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Chapter 01 聪明人把重要的事放在第一位（第3页）

有人说：先让那个医生上车，因为他救过你，这是个好机会报答他。同样，主考官反驳道：你可以在将来某个时候去报答他。……

有人说：先让那个医生上车，因为他救过你，这是个好机会报答他。同样，主考官反驳道：你可以在将来某个时候去报答他。

也有人说：我要把握机会，接近我心爱的人，因为一旦错过，可能永远不会再遇到让我这么心动的人了。主考官更加激烈地反驳道：人要相信缘分，是你的永远是你的……

大厅里，前来应聘的2oo人中，只有一个人被雇用了，他认为世界上没有什么东西能比生命更重要的了。他说了以下的话：“给医生车钥匙，让他带着老人去医院，而我则留下来陪我的梦中情人一起等公车!”

这道有点智力测验风味的考题，把大多数应聘者推向了一个进退两难的绝境。其实，我们的工作环境何尝不是这样的呢？在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，有几个管理者能清楚地知道到底哪些事项应先着手处理，哪些事项应延后处理，甚至不处理呢？

会做事的人在处理这些问题时，往往会一针见血地指出：应按事情的“重要程度”

安排行事，判断事情的轻重缓急应该根据“现在做的，是否有利于更接近目标”

这一原则来进行。这里所说的“重要程度”

，是指一件事情对实现组织目标的贡献大小。也就是

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斯凯恩著

《去梯言-聪明人是怎样管理时间的》，牢记网址:同样的方法做第二件事、第三件事……直到你下班为止。即使你可能用一天的时间只做完了第一件事情，那么也不要紧。因为你已经完成了最重要的事情。”

几个星期之后，舒瓦普给艾维·利寄去一封信，同时寄来了一张25万美元的支票。他在信中说，和艾维·利的会谈是他一生中最有价值的一课。

5年之后，这个当年鲜为人知的小钢铁厂一跃成为世界上最大的独立钢铁厂，在艾维·利的提示下，舒瓦普赚得了整整1亿美元。

我们做事的时候，很容易犯这样的错误：用各种重要性依次递减的方法，把一天的时间表安排得满满当当的，以至于根本不可能抽出一点“机动时间”

去处理工作中可能会出现的各类突事件。如果一旦有始料不及的意外出现，我们就不得不放弃计划中的重要工作，来应付处理这些突事件，那么，理所当然今日没来得及完成的工作，就势必加进明日的工作表中。

事实上，工作不是一次性的百米冲刺，而是一场持久的马拉松赛，给自己如此不断地加压，管理者一定坚持不了多久。因此，即使是没有突事件的生，管理者也应当每天留些灵活的“机动时间”

，因为你也可利用这些时间去很好地处理一些较次要的问题；或与下属沟通、联络一下感情；也可休息一会，回想一下一天工作中的得失等。这样，管理者不仅可以从容地完成既定的任务，而且可以从容地面对明天的挑战。

花点心思去确定事情的重要程度，有助于我们养成良好的办事习惯。

工作分清主次，设定优先顺序

很多时候，人们总是被习惯束缚着自己的手脚，在处理问题时总是根据事情的紧迫性，而不是按事情的优先程度来安排先后顺序，这样的做法是被动

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斯凯恩著

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的特点。

前些年，日本大多数企业家还把下班后加班加点的人视为最好的员工，如今却不一定了。他们认为一个员工靠加班加点来完成工作，说明他很可能不具备在规定时间内完成任务的能力，工作效率低下。社会只承认有效劳动。

再次应该清楚什么能给我们带来最大的满足感。

最高回报的事情，并非都能给自己最大的满足感，均衡才有和谐满足。因此，无论你地位如何，总需要分配时间做令人满足和快乐的事情，只有这样，工作才是有的，并容易保持工作的热情。通过以上“三层过滤”

，事情的轻重缓急就很清楚了，然后，以重要性优先排序（注意，人们总有不按重要性顺序办事的倾向），并坚持按这个原则去做，你将会现，再没有其他办法比按重要性办事更能有效利用时间了。

在人们的日常生活中，会遇到很多这样或那样的事情，虽然有些都不是眼前最急迫的事情，但是对于长远、大局来说却有着重大的意义。比如锻炼身体，锻不锻炼眼前看不出多大差别，但是对于长远来说却极为重要，有极深远的效益。有些人不舍得在这类事上花费时间，实在很不明智，与长远计算的总账相比很不划算。

在效率的管理上，要兼顾长远性与急迫性，要高度重视对眼前虽不紧急但有深远影响的事务的处理。这一法则，把效率管理上升到了战略高度。